經(jīng)濟園區(qū)謀求轉(zhuǎn)型,可以通過招商引入“增量”,以調(diào)整結(jié)構(gòu),但對于幾乎將全部身家投入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說,就只能在“存量”做文章了。

　　“這一輪危機下來,剩者為王�！庇嗪奸_發(fā)區(qū)內(nèi)最大的服裝企業(yè)、華鼎集團副總裁方隆并不諱言。

　　在他看來,就像價格總有波動一樣,投資也有低谷和高潮,“企業(yè)在低潮時不能做鴕鳥,也要謹慎投資,力爭走出危機,同時為下一個周期做好準備”。

　　升級版外貿(mào)

　　集紡織、印染、家紡等為一體的華鼎集團,2002年,在杭州臨平工業(yè)區(qū)投資5000萬美元,興建了占地530畝的華鼎工業(yè)園,園區(qū)內(nèi)僅服裝年銷售額約19億元人民幣。

　　“在2008年之前5年,我們都保持著30%的增長率,但2008年的增幅幾乎為零,和上一年持平。”方隆告訴記者。造成零增長的最重要原因,正是外貿(mào)訂單的減少,而華鼎集團80%的銷售來自海外市場。

　　他感嘆說,由于消費預(yù)期的變化,消費信心明顯不足,客戶的訂單不僅量減少了,周期也變短了,這種惡性循環(huán)在國內(nèi)外同樣存在,“反映出整個經(jīng)濟的嚴峻性”。

　　危機之下,華鼎也尋求突圍路徑:一方面,以創(chuàng)新研發(fā)為主導,增加面料和服裝的設(shè)計,提高附加值,以此來穩(wěn)住出口。

　　“大路貨的訂單已經(jīng)沒什么競爭力了,但有設(shè)計含量的面料和時裝就比較有附加值,有競爭力。”方隆告訴記者,一些傳統(tǒng)的面料,因為大家都有能力做,客戶往往把價格壓得很低,“談1分錢都很難”。

　　奧坦斯布藝有限公司總經(jīng)理葛海華還指出,在拓展海外市場時,要更注重對中東、南美等新興海外市場的布局,“這塊受經(jīng)濟危機的壓力較小”。余杭區(qū)提供的資料顯示,原杭州地區(qū)的出口集中在歐美地區(qū)（約占總量的2/3）。而歐美正是金融危機的重創(chuàng)地。

　　內(nèi)需的誘惑

　　在外貿(mào)需求持續(xù)縮減的情況下,拓展內(nèi)需,似乎成為一個自然的選擇。但葛海華直言,“內(nèi)需不是那么好做的”,“要是好做早就做了”。

　　他對記者稱,外貿(mào)的訂單大,穩(wěn)定且付款及時,因為國際上有專門的面料進口商和批發(fā)商整合上下游資源,且承擔起放庫存,屬于“簡單的大生產(chǎn)”。但內(nèi)銷市場,訂單小,零散且不穩(wěn)定。并且,內(nèi)銷市場的小批量和多品種的生產(chǎn),需要頻繁調(diào)整工藝參數(shù)和原材料,企業(yè)難以承受。

　　“這是一種個性化需求和規(guī)�；�生產(chǎn)之間的矛盾�！备鸷ＨA表示,只能通過提高產(chǎn)品的附加值和選擇性庫存來解決。

　　方隆也對記者稱,華鼎集團1997年就開始走品牌發(fā)展的道路,但目前,華鼎80%的銷售仍來自外貿(mào),主要是貼牌生產(chǎn),只有20%是內(nèi)銷。

　　方隆稱,未來3年,華鼎集團還準備投資1.5億元拓展零售業(yè)務(wù),將店鋪從400家拓展到1500家,由“外貿(mào)主導”轉(zhuǎn)向“內(nèi)貿(mào)主導”,“未來,希望兩塊業(yè)務(wù)各占50%”。

　　但華佳利絲綢制品公司董事總經(jīng)理楊曉飛對記者表示,拓展內(nèi)貿(mào)市場,“大家都多多少少考慮過。”但因為“前期投入太大”、“培育品牌很難”等種種原因,很多小型企業(yè)一時難以順利轉(zhuǎn)型。